در هزاتوی یازدهم با معاون تکنولوژی دیجیکالا از فقط یک «مهندس خوب بودن» گذشتیم و به «سازمانساز خوب بودن» رسیدیم. گفتوگویی که نه درباره ابزارها و ترندها، بلکه بیشتر درباره منطق تصمیمگیری در سیستمهای پیچیده پیش رفت.
به زبان ساده، در هزارتوی محمد نامدار، مسئله اصلی «چطور از تکنولوژی استفاده کنیم» نبود.
چطور در شرایط واقعی، تصمیم درست را در زمان درست بگیریم، بود.
وقتی کسبوکار شبیه هزارتو میشود
در ابتدای گفتگو، مسیر شکلگیری هزارتو مرور شد: این ایده که هر کسبوکار، مجموعهای از گرههای بههموابسته است؛ از تکنولوژی و محصول گرفته تا عملیات، منابع انسانی و تصمیمهای مدیریتی.
محمد نامدار در ادامه تأکید کرد که در سازمانهای بزرگ، هیچ تصمیمی ایزوله نیست. یک تغییر کوچک در یک نقطه، میتواند پیامدهایی در لایههای کاملاً متفاوت ایجاد کند. به همین دلیل، فهم سیستم مهمتر از تسلط بر یک ابزار یا تکنولوژی خاص است.
مهارت از کجا شروع میشود؟
از نگاه معاون تکنولوژی فعلی دیجی کالا، مهارت نه با دانستن، بلکه با کنجکاوی آغاز میشود؛
لحظهای که فرد میپذیرد چیزی را نمیداند و تصمیم میگیرد یاد بگیرد، تمرین کند و ادامه دهد. گفت که این نگاه، پایه بسیاری از تصمیمهای بعدی او در مسیر حرفهایاش بوده است؛ از سالهای ابتدایی برنامهنویسی و کار روی سیستمهای مالی و انبارداری، تا حضور در شرکتهایی مانند چیلیوری، فیدیبو و نهایتاً دیجیکالا.
از کدنویسی تا ساختن بستر رشد
یکی از نقاط محوری گفتگو، تغییری بود که نامدار آن را «نقطه عطف» مسیر خود میدانست:
جایی که فهمید نقش او دیگر نوشتن کد یا انتخاب معماری نیست، بلکه ساختن سازمانی است که بتواند تصمیمهای درست بگیرد.
او تأکید کرد که در مقیاس بزرگ:
- مسئولیت بیشتر میشود، حتی اگر کد کمتری نوشته شود
- تمرکز از «حل مسئله فنی» به «ایجاد بستر حل مسئله» منتقل میشود
- موفقیت، با رشد افراد و تیمها سنجیده میشود، نه فقط لانچ پروژهها
تصمیم درست، نه تصمیم کامل
یکی از مهمترین بینشهای این هزارتو، نگاه نامدار به تصمیمگیری بود. از نظر او، بسیاری از سازمانها نه بهخاطر تصمیم اشتباه، بلکه بهدلیل تعویق تصمیمهای سخت آسیب میبینند.
او توضیح داد که:
- تصمیم درست معمولاً دردناک است
- ابهام دارد
- و به همین دلیل زود گرفته نمیشود
اما در محیطهای پویا، نگرفتن تصمیم، هزینه بیشتری از یک تصمیم ناقص اما بهموقع دارد.
تکنولوژی، بدهی فنی و واقعیت کسبوکار
در بخش دیگری از گفتگو، به یکی از سوءتفاهمهای رایج پرداخته شد:
این تصور که بدهی فنی همیشه بد است. نامدار توضیح داد که در عمل، تصمیم بالغ این است که:
- نیاز واقعی کسبوکار
- زمان ورود به بازار
- توان نگهداری سیستم
- و مسئولیت تصمیم
همزمان دیده شود.
در برخی شرایط، استفاده از یک راهحل قدیمی اما پایدار، تصمیم عاقلانهتری از پیادهسازی یک استک جدید و پرریسک است.
تیمها، ارزیابی عملکرد و اثر واقعی
در دیجیکالا، تمرکز ارزیابی عملکرد صرفاً بر خروجی پروژهها نیست. آنچه اهمیت دارد، اثر قابل سنجش است:
- آیا زمان انجام یک کار کاهش یافته؟
- آیا اصطکاک تیمها کمتر شده؟
- آیا تصمیمها سادهتر شدهاند؟
این نگاه باعث میشود افراد بهجای «تحویل تسک»، به خلق اثر فکر کنند.
هوش مصنوعی؛ ابزار تصمیمسازی، نه جایگزین تصمیم
در بخش پایانی، بحث به هوش مصنوعی رسید. نامدار تأکید کرد که AI (هوش مصنوعی) زمانی ارزشمند است که:
- تیم به بلوغ عملکردی رسیده باشد
- چارچوب استفاده مشخص باشد
- و نقش آن، تقویت تصمیمسازی انسانی باشد، نه جایگزینی آن
در غیر این صورت، استفاده نادرست از AI میتواند آسیبزا باشد.
آموزهٔ ارزشمند هزارتوی یازدهم
در پایان دومین هزارتو در فصل تک و پروداکت، محمد نامدار هزارتو را «نامی برازنده» توصیف کرد؛
جایی که آدمها با پیچیدگی واقعی کسبوکار روبهرو میشوند، نه نسخههای سادهشده.
هزارتوی یازدهم بیش از آنکه آموزش تکنولوژی باشد، نمایش یک مدل ذهنی بود:
مدلی برای تصمیمگیری، رهبری تیم، و ساختن سیستمهایی که دوام بیاورند.
اگر بخواهیم یک درس عملی از این هزارتو بگیریم، شاید این باشد:
در مقیاس واقعی، بهترین تصمیم لزوماً فنیترین تصمیم نیست؛ بلکه تصمیمی است که سازمان بتواند آن را بفهمد، اجرا کند و ادامه دهد.
نسخه کامل گفتوگوی ما با معاون تکنولوژی دیجیکالا را میتوانید در کانال یوتیوب هزارتومدیا ببینید.
